Bonjour Tiphaine, pouvez-vous revenir sur votre parcours assez atypique – entre aérien, formation, entrepreneuriat outdoor – et expliquer en quoi ces expériences nourrissent aujourd’hui votre façon de développer le réseau Brit Hotel et d’accompagner de nouveaux hôteliers ?
J’ai eu la chance d’avoir un parcours assez atypique, et c’est justement ce qui fait aujourd’hui ma force. Le fait d’avoir évolué dans des univers différents, et d’avoir grandi dans plusieurs pays, m’a appris le sens du service, l’adaptation, l’écoute et aussi une vraie culture du terrain. Aujourd’hui, quand je rencontre un hôtelier indépendant, je ne lui parle pas seulement d’enseigne ou de chiffres. J’essaie d’abord de comprendre son histoire, son établissement, ses enjeux et ses ambitions. Mon rôle, c’est de voir comment Brit Hotel peut l’aider à gagner en performance tout en restant lui-même.
Concrètement, quand vous rencontrez un hôtelier indépendant intéressé par Brit Hotel, comment lui expliquez-vous votre stratégie de croissance : quels sont, selon vous, les 2 ou 3 leviers clefs qui font la différence pour bâtir un réseau performant plutôt qu’une simple addition d’établissements ?
Pour moi, un réseau performant ne se construit pas seulement avec une belle marque ou de bons outils. Il se construit d’abord avec de la proximité. Chez Brit Hotel, nous avons trois animateurs réseau qui sillonnent la France pour accompagner les adhérents dans la durée, avec des visites régulières, des réunions de proximité, un suivi qualité et de vrais plans d’action. C’est ce lien terrain qui fait la différence.
L’autre grand levier, c’est la mutualisation des compétences. Brit Hotel, ce n’est pas seulement un nom sur une façade: c’est une équipe d’une trentaine de spécialistes en marketing, distribution, commercialisation, animation réseau, fournisseurs… avec des outils concrets pour aider nos hôteliers à vendre mieux, acheter mieux et gagner du temps. C’est ça qui transforme une adhésion en vrai levier de performance.
Brit Hotel s’est structuré en trois segments (Essentiel, Confort, Privilège). Sur le terrain, comment utilisez-vous cette segmentation pour piloter la croissance du réseau, attirer des profils d’hôteliers différents et garantir malgré tout une cohérence de marque et de qualité à l’échelle nationale ?
La segmentation est essentielle chez Brit Hotel, parce qu’elle nous permet d’être lisibles sans être standardisés. Avec nos trois gammes — Essentiel, Confort et Privilège — nous pouvons accueillir des profils d’hôteliers variés tout en donnant au client une lecture claire du positionnement de chaque établissement.
Nous faisons vivre cette différenciation avec nos hôteliers, notamment à travers des workshops, pour que la marque reste claire et cohérente pour le consommateur. En revanche, ce qui ne change jamais, c’est le socle commun : la qualité d’accueil, la cohérence de marque, les visites mystères, l’animation réseau et l’accompagnement de proximité. C’est ce qui nous permet de développer le réseau tout en gardant une vraie cohérence nationale.
Avec plus de 180 hôtels et une présence affirmée à Franchise Expo Paris, quels sont aujourd’hui vos principaux défis pour poursuivre l’expansion : est-ce la disponibilité de bons emplacements, la transmission d’hôtels indépendants, la concurrence des autres chaînes volontaires, ou encore l’évolution des attentes clients (digital, RSE, expérience) ?
Aujourd’hui, notre principal défi, c’est de poursuivre notre développement dans un marché très concurrentiel. Bien sûr, il y a les enjeux classiques : trouver les bons emplacements, accompagner la transmission d’hôtels indépendants, répondre aux nouvelles attentes autour du digital, de la RSE ou de l’expérience client. Mais il y a aussi un vrai sujet de notoriété. Nous avons déjà plus de 180 hôtels et un beau maillage national, mais nous savons que nous avons encore un fort potentiel de reconnaissance à l’échelle de toute la France.
Dans cet environnement, notre différence, ce n’est pas la marque : c’est l’accompagnement. Chez Brit Hotel, un hôtelier rejoint une équipe disponible, réactive, et très présente sur le terrain. Et c’est aussi ce qui explique la fidélité de nos adhérents : une fois dans le réseau, ils adoptent notre accompagnement parce qu’il est concret, utile et respectueux de leur indépendance. Chez Brit Hotel, on a des adhérents super sympas, et ça compte. Il y a un vrai esprit de famille dans le réseau !
Vous travaillez avec une équipe d’experts (commercial, marketing, stratégie) au service des adhérents : pouvez-vous nous décrire, à partir d’un cas concret récent, comment cet accompagnement collectif permet à un hôtel de gagner en performance et, par ricochet, renforce l’attractivité du réseau pour de futurs partenaires ?
Un exemple très parlant, c’est celui d’un hôtel du réseau sur le volet distribution. En un an, la part de Booking est passée de 50 % des réservations à 27 %. Ce type de résultat montre très bien ce qu’est notre accompagnement : on ne vend pas une promesse abstraite, on agit concrètement sur le mix de distribution, la compétitivité, les paramétrages, les plans tarifaires et la visibilité web.
Ce résultat n’est jamais le fruit d’un seul service isolé. Chez nous, la distribution travaille avec le marketing, l’animation réseau aide à mettre en œuvre les préconisations dans l’hôtel, et les équipes commerciales peuvent ensuite activer d’autres segments comme les groupes (+8M€ de chiffre d’affaires réalisé dans nos établissements en 2025, un service qui est inclus dans la cotisation et à 0% de commission), les séminaires ou le marché des voyageurs d’affaire. C’est cette chaîne d’expertises qui fait gagner l’hôtel en performance et qui rend le réseau attractif pour de futurs partenaires : ils voient qu’en entrant chez Brit Hotel, ils n’achètent pas juste une marque, ils accèdent à une équipe et une force commerciale dédiée.
Si l’on se projette à 5 ou 10 ans, à quoi pourrait ressembler un réseau Brit Hotel « idéal » selon vous : en termes de maillage du territoire, de typologie d’hôteliers, de services mutualisés, mais aussi de réponse aux grandes tendances du secteur (durabilité, nouveaux usages, mix loisirs/business) ?
Le réseau idéal, pour moi, c’est d’abord un maillage national encore plus solide, avec une présence renforcée dans les zones où il reste du potentiel, tout en gardant une vraie logique de cohérence. Nous recherchons activement sur Valence, Strasbourg, la Côte d’Azur par exemple.
J’imagine aussi un réseau Brit Hotel encore plus fort sur les services mutualisés, être une marque connue et reconnue partout en France, améliorer constamment l’accompagnement, rester proche des adhérents et des attentes clients, et poursuivre le développement du maillage.
Enfin, le réseau idéal sera forcément un réseau capable de répondre aux grandes mutations du secteur : une RSE concrète et progressive via notre partenariat avec FairMoove, un digital qui sert la réservation directe, avec la finalisation de notre nouveau site internet IA friendly, et une offre capable d’adresser les nouveaux usages des voyageurs.
Pour conclure, quel message aimeriez-vous adresser à un hôtelier indépendant qui hésite encore à rejoindre une chaîne volontaire : quels sont les bons réflexes à avoir pour évaluer un réseau, et quel serait votre principal conseil pour concilier liberté entrepreneuriale et puissance collective ?
Le premier conseil que je donnerais à un hôtelier indépendant, c’est de regarder un réseau non pas sur son discours, mais sur ce qu’il met réellement à disposition au quotidien. Est-ce qu’il y a de vrais experts ? Est-ce qu’il y a une présence terrain ? Est-ce qu’il y a des outils concrets ? Est-ce qu’il y a des résultats mesurables ?
Chez Brit Hotel, notre conviction est simple : vous n’avez pas à choisir entre liberté entrepreneuriale et puissance collective. Vous pouvez garder votre âme, votre ancrage local, vos décisions, tout en vous appuyant sur une structure qui vous aide à vendre mieux, acheter mieux, vous organiser mieux et gagner du temps.
Pour en savoir plus : https://developpement.brithotel.fr/